Учусь делать CJM-исследования 1. Подумалось, что методика подходит для того, чтобы провести прощальную беседу с хорошим сотрудником, который решительно уходит из команды.
В чем проблема с “поговорить”?
Простой случай, нет проблем. Сотрудник пока не уходит решительно, а только думает уходить и рассказывает о чем-то, что не нравится. Тогда понятно: надо выяснять детали, придумывать как исправить негативные моменты, подбирать новые задачи и т.п.
Но бывает так: человек серьезный, работал долго и хорошо, а теперь уходит решительно. И ты понимаешь, что человек уходит не для флирта, что он перерос проект, что направление работы не совпадает с персональными ценностями, и что предложить ты в общем-то ничего не можешь. О чем тогда говорить?
При этом обстоятельно побеседовать все-таки надо.
Почему?
Получается: поговорить надо, но простое “расскажи что плохо и придумаем как исправить” не работает. Как тогда?
Ответ, котрый у меня образовался: руководителю стоит собирать employee journey map – историю того, как к нему приходят или не приходят работать, как работают, как решают уходить, почему откладывают уход, как наконец решаются и уходят.
Это модель сотрудника, как CJM – модель клиента.
Соответственно, с уходящим сотрудником можно провести CJM-like интервью для наполнения этой модели. Время – от 40 минут до полутора часов. Как подобрать вопросы, напишу как-нибудь в другой раз.
CJM-интервью – удобный фреймворк для подготовки и проведения беседы.
Подход с CJM-интервью применим к любому сотруднику, и неважно, хочешь ли ты его удерживать, можешь ли.
После нескольких интервью образуется картина: как устроен жизненный цикл сотрудников.
А еще правильно проведенные CJM-интервью нравятся респондентам, так что это хороший способ закончить сотрудничество на позитивной ноте.